任正非关于管理堤坝变革项目的讲话纪要:华为再活50年?

任正非关于管理堤坝变革项目的讲话纪要:华为再活50年?

日期: 2021-06-25

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华为日前公开了2020年3月6日任正非关于管理堤坝变革项目的讲话纪要。任正非在讲话中说,要建设好稳定、专业、高效的专业类人员队伍和管理体系,打造好了公司人才管理的“堤坝”,夯实业务运营的基座。而其核心在于主战部队、支援保障部队、后勤保障部队等三层作战体系的建设。


要建设好作战体系,必须针对主官、主管、专家类、专业类等不同群体采用差异化的人力资源管理方式。主官依然坚持10%的末位淘汰制;专家类要对结果负责,对“南郭先生”说NO;专业类对过程负责,不承担决策责任,不做末位淘汰。


从这次讲话中,还看出华为人力资源政策的一个小变化,即允许专业类人员本地化上岗,“以后我们招聘的专业类员工原则上在本地生活,自由选择自己的居住地、工作地,定下来就不要再变”。不再强制非得“背井离乡”。


任正非始终是一个深怀危机意识的人,每时每刻都在强调变革,他看到西方没有一个企业逃脱大公司病的命运,他表示说,如果华为能逃脱大和我国病,还能活20年,如果能把机制闭环起来,可以在此基础上再活30年。


任正非关于管理堤坝变革项目的讲话纪要

2020年3月6日


“稳定的专业类队伍和流程体系,就如有两条坚实的伏尔加河堤,不管里面的浪花如何,公司都能稳定、高效运营。”建设好稳定、专业、高效的专业类人员队伍和管理体系,打造好了公司人才管理的“堤坝”,就夯实了公司业务运营的基座,也就奠定了主官和专家改革的基础。


我们的作战体系应该由主战部队、支援保障部队、后勤保障部队等几支队伍组成。主战部队升官快,但风险也大,因为他们上战场容易“牺牲”,空缺多;支援保障部队没有那么大的风险,从事面向作战的平台服务、支持、监管等工作,除领袖型主官及一部分精英专家外,绝大多数由专业类组成;后勤与平台保障部队主要是支撑与保障作战的岗位,风险更低一些。把这个三层作战体系梳理出来后,不同的群体采用差异化的人力资源管理方式,人力资源的价值体系就清晰了。


一、优化主官、主管、专家类、专业类的作战队伍,对不同人员的要求不同,管理方法也不同,当前改革聚焦先把专业类改好。


第一,主战部队升官快,但是要坚持实行主官、主管每年10%的强制末位淘汰,即使所有人都干得很好,也要淘汰10%,从而逼主官更先进,当官才知责任大,当官要永远积极进取,引领团队冲锋。比如代表处代表、系统部部长、产品线主管等,这些主官每年要强制10%淘汰,且不准淘汰变成副职或直接变成专家,应进战略预备队,充电后再上战场。这些高级干部不见得找不到机会和岗位,他有这个才能,但是必须要不断挤压他们,他们才能重焕活力,以此逼使主官队伍不断地学习进步。


第二,专家类主要应对不确定性,工作变动性大,对结果负责,要机关、一线或者理论实践循环成长,这样将优秀人员快速选拔上来,不合适的逼他再进步。战略预备队一是选拔将军,二是转人磨芯,使岗位不合适的员工有培训转身的机会。在公司里要努力工作,尽可能使你有工作的机会,不简单裁员。现在谁都想当专家,实际上很多都是“南郭先生”。专家类要跟上技术的迭代,要适应和跟上外部变化,跟不上就淘汰。专家和干部如果都不淘汰,那华为就被淘汰了。


第三,专业类岗位主要对过程负责,员工只要找准自己的贡献,强调岗位稳定、业精于勤。如果每个人都要去承担很大责任,他在操作时就会考虑这样做会不会有问题,效率就低。比如长沙火车站,高铁过来了,收到指令、按照规则要开闸,长沙站就迅速把闸打开。如果闸开错了,谁下命令谁负责。


项目组当前主要聚焦把专业类改好,这次改革的范围不涉及主官、主管。专家类也可以先放一下,将来管专家还会有一套方法,让他们知道南郭先生不好当。专业类员工只要绩效合格,就可以长期稳定地工作,不允许淘汰的主官与专家去抢人家的饭碗。


二、以岗定级的人力资源政策不完全适合激励主战部队,但对专业类岗位仍然有效;专业类岗位不要随意拔高要求,要选择合适的人才;实施绝对考核,聚焦工作质量,不要随意提高业务基线,不鼓励流动,不实行末位淘汰。


华为公司过去坚持的以岗定级的人力资源政策,不完全适合激励主战部队,但对专业类岗位仍然有效。专业类可以采用“以岗定级”,岗位职责不变,职级就不能变,职级有封顶。如果员工在同一岗位上工作很长时间,职级到达“天花板”,只要通过相关的技能考核、质量考核,就可获得技能津贴、工龄津贴等收入,这样同一职级的新员工和老员工在待遇上还是有区别的。


公司动不动都是招优秀人才,我经常会把优秀两个字删掉,改为招合适的人才。不要无穷地拔高岗位标准,不能说这个博士很优秀,去做简单的或者重复的工作,干不了两天他又走了,招聘的原则是按岗位的实际要求去找到合适的人。以后我们招聘的专业类员工原则上在本地生活,自由选择自己的居住地、工作地,定下来就不要再变。以前华为还是小公司的时候,强制员工不能回家乡工作,但现在大量GTS服务工程师在家乡把房子买了,这样他们的生活成本就降下来了,我们在当地可以提供有竞争力的薪酬待遇,这样他们就可以长期稳定地工作了,这对员工来说也是有吸引力的。


专业类岗位以绝对考核为主,基于岗位要求考核,不要搞末位淘汰。绝对考核就是火车开过去考核就完成了,不要花很多精力去考核,主要区分合格、不合格。考核不要随意提高业务基线,要关注工作质量。我跟财务部门讲,不要为了节省一两个人的人力成本,把业务基线不断提高,然后每个员工都疲于奔命,质量就没有改进的可能。多减了一两个人,但是出一个差错,就要花更多的人力来修补这个洞。不要不断地层层加码。


专业类员工的能力评价,也要重视工作质量的考察,不要只看知识和能力。如果他干得好好的,工作又没有差错,为什么要置换呢?要让他们有安心感,做好本职工作,没有必要一定要年轻化。但是随着公司的进步,岗位标准也会有所变化,专业类岗位的人员也要定期进行自我学习,接受上岗认证考核,满足自身胜任岗位的提升要求。


专业类员工想升一级,就向上考一级,如果没有岗位就候补。清朝时,进士都在家里种菜,连个岗位都没有。如果上层没有岗位空缺,那就老老实实在现岗位待着,但不反对你往上考级。有岗位了,就直接从“菜园”去做“巡抚”。专业类岗位的认证,要有清晰的标准并严格把关。专业类岗位不鼓励跨岗位、跨区域流动,转岗必须要通过考试,同时要岗位有空缺。否则,就是候补道员。


三、专业类人员的改革机会窗打开以后,先改革的人群是受益的,主动性和意愿强烈的区域优先推行。


改革对大家都是受益的,你看搞粮食包改革后,大家的积极性都起来了。春节疫情期间,终端公司的员工还在忙业务,这两天销售就上来了,他们就是粮食包改革的受益者。人才堤坝的改革也一样,改革一个地方,就要提高他们的积极性。改革的机会窗打开以后,先改革的人群是受益的,因为已经有参加改革的经验,可以有选择好岗位的机会,如果等最后改到机关,人太多,草只有那么几根,万一啃不到怎么办。


在试点过程中,如果本地员工通过考核可以上岗,就要用本地员工,上不了岗的中方员工可以加入项目组,到别的地方打天下,也可以加入公司战略预备队,做好重新上岗的准备。工作组不断卷积,不断外派,又不断吸收,循环变革中,优化了组织。对成熟的国家,可以相对快一些的提升本地员工的使用比率,以后越来越多的岗位由本地员工承担。只要流程管得清楚,专业队伍管得清楚,监管体系管得清楚,我们就可以大胆使用本地员工,节约出来的费用,可以用在战略投入上,机会窗就更大了。


改革先从代表处开始推行,然后到地区部,最后到坂田机关。改革后,在一线实践过的人,到了机关以后,能听懂一线讲什么,让这些参与过变革的人来接管机关。现在机关的人要开始填履历表,何年何月,在哪里干过,上没上过战场,开没开过枪,受没受过伤。


四、项目组要尽快扩大队伍,成立专业组,成员要循环流动起来,让多数人拥护变革,未来人力资源和干部队伍的接班人要到项目组来进行战斗和洗礼。


心声上有篇“一点两面三三制”的文章,讲了四组一队的作战方式,以前冲锋的时候是满山遍野的人海战术,所以林彪就改成三角形的作战队形,四组一队,使队伍有序化。随着项目的不断推行,你们要多学习使用科学现代化的作战方法。项目组要尽快扩大到300人,然后组成一个个小组,一组、二组、三组、四组,成熟以后就分裂,分别找出一些小头头负责。从这些小组中选一些进行模块化能力的开发,专业化、模块化有利于改革的顺畅。这300人里有些人做现场指导小组,有些人做工作组,有些人是编写小组,负责起草文件、岗位职责、操作白皮书。


现在6个代表处专业类改革完后,要抽出一批人来写白皮书、写岗位操作文件,文件出来就可以指导更多的组织进行改革。每个人都可以写,第一稿是你做的,就把你的名字写到第一稿的编写人里,不断PK,最后形成公司文件。我们可以把作者的名字放到序言里,这就是历史贡献,以后有人要搞逆淘汰的时候,就可以把文件拿出来证明。项目组的白皮书出来了,还可以出一些机考题目,所有加入项目组的人员要进行上机考试,考过了才给面试机会。


改革编余的人员都可以进项目组,也是后备队,这些人参加一次作战、一次革命,他可能又熟悉了,就有可能走向新岗位。这样就变成一种循环、滚动的模型,成员有进有出,不会再有只进不出的熵增。这样不断卷积,没有大的波动,组织就进化了。人员循环时,和战略预备队一样,工资不要代表处出,人力资源管理部要拿出机制,让战略预备队出预算。军队打仗也是打到什么地方,有些人就留在那里,这样内部也就循环起来了。如果做三年,这种模式还在,就可以做成模板,再由专业组来升华各种考核标准,不断地循环、螺旋式上升,高水平管理就这么出来了。


到项目组实战过的人,他亲自操盘过,已经懂得公司的政策,就成为真正人力资源的接班人,在任职资格审查时有相应的资历;没有在项目里干过,就等于没上过岗、没开过枪,选拔时要向后排,或者就是没戏了。我们要重视这支改革的中坚队伍,华为公司正在转型的过程中,已经明白转型的,就是我们这一代人的接班人。


这样改革后,华为公司就新生了,就改变了,这个改变是巨大的。整个西方公司没有一个公司逃脱大公司的命运,我们终于能逃脱命运,还能再活20年,如果这20年我们把这些机制能够闭环起来,那我们还可以再活30年。


文章来源于yb体育官方网站咨询团队精选。


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