【职场小说连载】深圳研发风云五十二——为什么实施IPD之后,并没有像华为一样给经营带来帮助(十二)

【职场小说连载】深圳研发风云五十二——为什么实施IPD之后,并没有像华为一样给经营带来帮助(十二)

日期: 2021-09-09

欧阳建:微码公司营销副总


李斌:微码公司研发副总;

李富才 王超栋:营销骨干,欧阳建的下属。

王晓彤:王程之女,创二代,普林斯顿学成归国,承接其父亲王程的事业。

陈威:微码公司新锐项目经理

地点:微码公司的三楼会议


但是她们心中也有一个疑问升起:那就是怎样才能让研发部门和前端市场一样,实时感受到市场变化呢?


张笑天好像知道大家心里的疑问似的,不等大家发问,答道:那么这个问题怎么解呢?禅宗里的一句话,叫“凡墙都是门”。


以前市场部门和研发部门之间是有道墙的,所以市场这个“无形的力量”,没办法穿透墙体,传递到企业内部。


那我们不如把每一道墙,都变成一道门。只要门一打开,市场这个“无形的力量”,就可以像穿堂风一样到达市场和研发的每一个角落。


这个门就是将研发中心定义成“收入中心”,对研发指标的重要一项是“销售收入”,这样研发就由原来的“躲”市场机会点,到主动和销售到客户那里做技术交流,主动的进行市场进攻,主动找机会点……


张笑天的这番话像电光火石一样一下子点醒了王晓彤,之前一直困扰王晓彤的市场和研发脱节的问题一下子豁然开朗。


“可是破解市场和研发脱节的问题真的这么简单吗?给研发加一个销售收入的考核指标就能够让研发以客户为中心?毕竟研发也有自己的研发任务。”王朝栋问道。


王朝栋问的这个问题倒让张笑天刮目相看,当然,把研发定义收入中心,绝不是仅仅加一个销售收入这样一个指标这么简单。实际上,很多公司片面加上这样一个指标,研发并不买账,最后要么形同虚设,要么研发人员丢失严重。


这是犯了草履虫——单线思维的谬误。


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实际上管理体系包括以下要素:清晰的组织结构、角色和职责;明确的决策标准和授权原则;明确的评审、运作规范和政策;明确奖励机制和补偿体系;尤其重要的是新“五观”文化的支撑。


“五官文化?哪五官?眉、眼、耳、鼻、口?把研发定义成收入中心和好不好看有还有关系?”欧阳静雯眨眨眼睛问。


张笑天看她俏脸上溢出的调皮的样子忍俊不禁笑出声音来:不是脸上的五官,而是心里的“五观”:


1.新的客户观:真正以外部客户为中心

2.新的绩效观:强调全流程的绩效,不迁就部门的可控性

3.新的责任观:从对人负责转变为对事负责

4.新的管理观:职能经理从运动员转变为教练员

5.新的协作观:不仅是协作,而是协同工作


只有这样,研发才有可能被定义成收入中心。


“我一直好奇,为什么把研发定义成收入中心而不把研发中心定义成非利润中心呢?企业最终要的是利润啊”王晓彤问道。

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张笑天看着神采奕奕的王晓彤点点头:“这真是个好问题。在华为之所以把研发定义成收入中心而非利润中心,是因为研发一般来讲比较保守,有10会说成5,定义成收入中心是为了加强他们的进攻性,寻找更多的机会点;而销售部门一般是进攻性强,有1就敢说成10,不管赚不赚钱,先把机会点拿回来,所以把销售定义为利润中心,牵引他们考虑这个单子赚不赚钱。这样两个部门就像DNA的双螺旋一样,紧密无间的合作直面客户,直面市场。”


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王晓彤、欧阳静雯一众高管恍然大悟,研发管理真的是一门博大精深的学问啊。


“制造中心又应该属于什么呢?是收入中心还是利润中心?”


(下回分解)


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